Verantwortung in agilen Teams

Referiert man über seine Erfahrungen mit dem Aufbau agiler Produkt-Teams, wird man meist nach der Verteilung der disziplinarischen Verantwortung gefragt. Die Scrum Theorie sieht diese gar nicht vor beziehungsweise sagt explizit aus, dass diese für den Scrum-Prozess nicht förderlich sei. Bezogen auf den Entwicklungsprozess würde ich dem sogar uneingeschränkt zustimmen. 

1. Jeder Jeck ist anders
2. Disziplinarische Verantwortung ist notwendig
3. Sitzplan

1. Jeder Jeck ist anders

Es muss keinen Chef geben, der im Entwicklungsprozess eines Scrum-Teams das Sagen hat. Die Gefahr, dass ein Product Owner, der auch das Team leitet, nur seine Ideen durchsetzt, wäre viel zu groß. Genauso würde ein leitender Scrum Master sein Team möglicherweise viel zu sehr vor dem „wildgewordenen“ Product Owner schützen.

Probiert haben wir beides schon. Und mit beiden Modellen gute wie auch schlechtere Erfahrungen gemacht, wasimmer an den einzelnen Personen liegt. In Köln gibt es das Sprichwort: „Jeder Jeck ist anders.“
Grundsätzlich muss man eine Mentalität kreieren, die eine möglichst flache Hierarchie in der gesamten Mannschaft zulässt. Chefs sind bestenfalls nur dafür da,

–       teaminterne Konflikte zu lösen,
–       Stakeholder zu managen,
–       neue Leute zu rekrutieren,
–       den Mitarbeiten Perspektiven aufzuzeigen,
–       das Team immer wieder zu motivieren.

Fachlich ist die Funktion jedoch quasi auf null beschränkt. Die fachliche Seite sollte bestenfalls vollständig vom Produkt-Team selbst geregelt werden können.

2. Disziplinarische Verantwortung ist notwendig

Klar ist aus meiner Sicht jedoch auch, dass man eine disziplinarische Verantwortlichkeit in irgendeiner Form benötigt. Auch der CPO, Abteilungsleiter oder wer auch immer die komplette Verantwortung für das Team trägt, ist im Normalfall nicht in der Lage, das gesamte Team allein auch disziplinarisch zu führen. Zumindest nicht, sobald dies größer ist als 15 Personen.
Eine schwierige Frage, die man bestenfalls immer anhand der vorhandenen Individuen entscheiden sollte, statt sich komplett an die Vorgaben der theoretischen Modelle zu halten. Ich bin mir jedoch vollkommen bewusst, dass viele Agile Coaches dies oftmals anders sehen.
Andere Modelle wie zum Beispiel, mit einem Agile Coach ein oder vielleicht sogar mehrere agile Teams disziplinarisch zu führen, klingen in erster Linie plausibel. Dieser sorgt für das Team und die Einhaltung der Paradigmen des agilen Entwicklungsprozess, jedoch nicht für die inhaltlich-fachlichen Entscheidungen.

3. Sitzplan

Die Scrum-Theorie besagt, dass die Teams in ihrem Raum zusammensitzen müssen, um den permanenten Austausch und das Co-Working bestmöglich zu gewährleisten. Für die korrekte Anwendung von Scrum mit mehreren Teams in einem Unternehmen ist das leider nicht so einfach wie in der Theorie empfohlen.
Ein Grund ist die Architektur des Bürogebäudes. Es gibt Räume und Wände, die nun mal so sind, wie sie sind. Sie lassen sich nicht ändern. Insofern gibt es oftmals nicht genügend Teambüros der richtigen Größe.
Ein weiterer Grund ist die Abstimmung der jeweiligen Scrum-Teams untereinander. Wie schon häufiger erwähnt, müssen Produkt-Teams, die gemeinsam am gleichen Produktportfolio arbeiten, sich ebenfalls regelmäßig absprechen. Ist eine Wand zwischen den Teams, wird das seltener stattfinden als gewünscht. Ist sogar eine Etage dazwischen, noch seltener. Ein Problem, das aus meiner persönlichen Sicht von sehr vielen Managern deutlich unterschätzt wird.
Mein persönlicher Wunsch ist, eine große Halle zu haben, in die alle Produkt-Teams hineinpassen. Jedes Produkt-Team erhält in dieser Halle eine Ecke/eine Station, in der es sich frei austoben kann. Whiteboards, Arbeitsplätze und alles, was es zum produktiven Arbeiten benötigt, muss vorhanden sein. In der Mitte des Raumes gibt es einen gläsernen Konferenzraum, in dem sich die Teams zu Daily Scrums oder anderen Meetings treffen können.
Gegen das „Lärm“-Argument, welches natürlich immer wieder von Mitarbeitern aufgeworfen wird, hilft in der Regel die Installation von „Ruhe-Räumen“, in denen die Mitarbeiter kreativ zusammen und in Ruhe arbeiten können oder einfach nur telefonieren.
Leider habe ich diese Halle bislang noch nicht gefunden. Allerdings durfte ich mittlerweile ein paar Unternehmen im Kölner Raum kennenlernen, die sich ihre Bürogebäude so umgebaut haben, dass sie ihren persönlichen Ansprüchen vollends genügen. Offene Arbeitsräume, große Boards zum Scribbeln und für eine transparente Kommunikation, kostenlosen Kaffee und Kaltgetränke sowie viele Rückzugsräume reichen meines Erachtens schon aus, um ein angenehmes und kollaboratives Umfeld herzustellen. Eigene Küchen mit festangestellten Superköchen halte ich persönlich für übertrieben.

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